Los desafíos de las organizaciones para comprender lo emergente y adaptarse
En un mundo cada vez más impredecible y acelerado, nadie discute que las organizaciones deben volverse más adaptables y así poder seguir siendo lo que fueron desde el principio: la forma para conseguir aquello que no podemos hacer individualmente. El debate está en cuáles son las capacidades que debe desarrollar, ya que los avances tecnológicos, las crisis globales y las transformaciones sociales han demostrado la insuficiencia de los enfoques tradicionales. Por eso, la anticipación de futuros se vuelve una disciplina transversal a la organización, habilitando las capacidades de liderar en tiempos de cambio, comprender lo emergente y gestionar la complejidad desde una mirada sistémica. En este artículo veremos los síntomas de organizaciones que lucharon y luchan por asegurar su lugar en el futuro.
Organizaciones en busca de enfoques estratégicos
Existen 3 fenómenos en las culturas organizacionales y liderazgos que demuestran la necesidad de replantear la forma en la que diseñan y llevan adelante sus estrategias:
La insuficiencia de la planificación a corto plazo.
Incapacidad de comprender lo emergente y mantenerse competitivos
No saber qué deben transformar para liderar en tiempos de cambio.
Veamos uno por uno y cómo pueden abordarse con las competencias de un anticipador de futuros.
La planificación a corto plazo ya no es suficiente
La planificación estratégica tradicional basada en análisis predictivo y suposiciones lineales se está volviendo insuficiente por diferentes motivos. Por un lado, la velocidad del cambio en sí mismo. Tomemos como ejemplo una disrupción tecnológica, como la popularización de la inteligencia artificial generativa, que cambió rápidamente los mercados y las formas de trabajo. Hoy las empresas que desarrollaron planes estratégicos a cinco años sin considerar este fenómeno se quedaron rezagadas.
Otro motivo podemos encontrarlo en la interconexión y la complejidad global inédita en la historia de la humanidad. Y si necesitamos ejemplos, no hace muchos años la pandemia por Covid-19 demostró que los planes estratégicos centrados únicamente en optimización local (cadenas de suministro just-in-time) colapsaron cuando las redes globales se interrumpieron.
Por otro lado, las planificaciones tampoco pueden contra el aumento de la incertidumbre geopolítica. Para entenderlo solo hay que ver cómo la invasión de Rusia a Ucrania impactó dramáticamente los mercados energéticos y alimentarios globales, generando que las empresas que habían basado su planificación en estabilidad geopolítica fueron tomadas por sorpresa por la volatilidad del precio del gas y las restricciones comerciales.
En ese sentido, el Foro Económico Mundial ha señalado que los “cisnes grises”, como se conoce a los eventos altamente probables, pero ignorados, están desafiando las estrategias basadas en supuestos lineales.
Sumado a los factores anteriores, las planificaciones también quedan sin efecto ante impactos climáticos impredecibles como las olas de calor extremo en Europa en 2023 que forzaron a gobiernos y empresas a reconfigurar sus planes sobre producción energética, disponibilidad de agua y turismo, cuestiones que no estaban suficientemente contempladas en sus planes a largo plazo. De hecho, desde el Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) señalaron que la falta de integración de escenarios climáticos en la planificación estratégica hace a las organizaciones vulnerables.
Finalmente, las organizaciones y sus líderes tampoco suelen prepararse para prever cambios en el comportamiento de las personas, una capacidad clave, ya que un estudio de la consultora Deloitte muestra que las empresas más ágiles en captar estas modificaciones tienen un 30% más de probabilidades de crecimiento sostenido.
Incapacidad de comprender lo emergente y mantenerse competitivos
Otra muestra de lo necesario que es para las organizaciones adoptar la anticipación de futuros es la incapacidad de comprender lo emergente para adaptarse. Esto se da generalmente por 6 razones:
1. Dependencia excesiva en modelos predictivos y tradicionales: Según un informe de Deloitte, solo el 30% de los ejecutivos entrevistados integran principios de adaptabilidad en sus modelos de liderazgo, destacando la necesidad de priorizar la comprensión de señales débiles y tendencias emergentes, algo, de nuevo, demostrado por la pandemia de Covid-19 y los cambios que generó en las cadenas de suministro y digitalización acelerada.
2. Falta de pensamiento sistémico: Los líderes frecuentemente no entienden la naturaleza interconectada y compleja de los sistemas en los que operan, lo que les impide identificar cómo pequeños cambios pueden generar efectos significativos. Por ejemplo, muchas empresas lideradas por ejecutivos con mentalidad tradicional no tenían estrategias listas para capitalizar los beneficios del trabajo remoto.
3. Resistencia al aprendizaje continuo y experimental: Un ejemplo claro puede verse hoy en las industrias automotriz y energética, desafiadas por la transición hacia la electrificación, tomada con agilidad por Tesla. Lo cierto es que las organizaciones con culturas centradas en la exploración y la experimentación son más propensas a superar disrupciones.
4. Desconexión con los cambios culturales y sociales emergentes: Un ejemplo cercano se dio en 2020, cuando varias empresas fueron criticadas por su falta de respuesta rápida y auténtica a movimientos sociales como Black Lives Matter, lo que afectó su reputación. Integrar las tendencias en las estrategias permite ganar competitividad.
5. Falta de herramientas y habilidades para identificar señales débiles: Blockbuster no captó la señal emergente del streaming de video, ignorando su potencial disruptivo frente a Netflix, y quedó obsoleta en un mercado que cambió rápidamente.
6. Falta de adaptabilidad cognitiva y emocional: Los líderes a menudo carecen de flexibilidad para adaptarse rápidamente a nuevas realidades y abandonar supuestos obsoletos. De hecho, una encuesta de la consultora Korn Ferry arrojó que de los ejecutivos encuestados solo el 20% sentía estar fuerte en esas áreas.
No saber qué deben transformar para liderar en tiempos de cambio
La necesidad de la anticipación de futuro como parte de las organizaciones se ve también en la incapacidad de muchos ejecutivos para identificar qué deben transformar durante tiempos de cambio. Eso lleva a parálisis, inversiones erróneas y pérdida de competitividad, y generalmente sufren por las siguientes experiencias:
Transformación digital mal dirigida. Según un estudio de Harvard Business Review, el 70% de las iniciativas de transformación digital fracasan porque los ejecutivos se centran en implementar tecnología sin reconsiderar procesos y estrategias fundamentales. Eso pasó, por ejemplo, en Kodak cuando invirtió tardíamente en la digitalización de sus procesos internos sin rediseñar su modelo de negocio para adaptarse al auge de las cámaras digitales y los smartphones, lo que resultó en su bancarrota.
Desconexión con el cliente final. Durante la pandemia de Covid-19, empresas del retail como Macy’s sufrieron caídas significativas en ingresos porque no habían priorizado la creación de experiencias de comercio electrónico sólidas. Mientras tanto, competidores como Amazon ganaron terreno debido a su enfoque centrado en el cliente digital.
Falta de foco en cultura organizacional. En 2017, Uber enfrentó múltiples crisis internas debido a una cultura organizacional tóxica, lo que llevó a la renuncia de su CEO, Travis Kalanick. Es que su transformación se había enfocado inicialmente en procesos operativos, sin abordar la cultura como prioridad.
Errores en la priorización de sostenibilidad. Cuando BP anunció su compromiso con la transición energética, intentó mantener simultáneamente estrategias de negocio basadas en combustibles fósiles y renovables, generando confusión entre inversores y clientes. Eso retrasó su capacidad de liderar la transición hacia energías limpias.
Transformaciones fragmentadas en lugar de integrales. No hace mucho, General Electric intentó modernizarse adoptando un enfoque digital en áreas seleccionadas mientras dejaba intactas otras divisiones estratégicas, lo que resultó en falta de cohesión y un desempeño financiero débil.
Subestimación de la dimensión tecnológica en las operaciones. ¿Recuerdan Blockbuster y cómo redobló esfuerzos en sus tiendas físicas en la avanzada de las plataformas de streaming? Eso.
Falta de enfoque en la agilidad organizacional. Nokia lideraba el mercado de teléfonos móviles, pero no adoptó una mentalidad ágil para adaptarse al auge de los smartphones y los ecosistemas de software. La empresa se centró en mejorar el hardware, ignorando la importancia de sistemas operativos y aplicaciones.
Desconocimiento del talento necesario para el futuro. Muchas empresas, como IBM en la década de los 2000, invirtieron en tecnología sin evaluar cómo el talento interno debía transformarse para aprovechar esas inversiones, llevando a resultados ineficientes y costosos.
Estos dolores recurrentes dejan en claro la necesidad de las organizaciones y sus líderes de desarrollar capacidades para adoptar estrategias future proof como la definición y comprensión sistémica del problema; la escucha de futuros; la articulación de escenarios; el diseño estratégico; y la tan necesaria adaptación. Sobre estas capacidades de liderazgo anticipador y sus beneficios nos abocaremos en los próximos artículos.
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