Foresight colaborativo: imaginar juntos no alcanza
Si el foresight estratégico integra el futuro en la toma de decisiones, el foresight colaborativo lo convierte en acción colectiva.
La charla Collaborative Foresight del Dubai Future Forum 2025 puso el foco en la colaboración como condición central para pensar y construir futuros posibles.
Los panelistas —David Jonker, Dr. Geci Karuri-Sebina, James Ancell y Christopher Earney— compartieron experiencias desde organizaciones públicas, privadas y civiles, coincidiendo en que el futuro no se construye en soledad. Sin embargo, el mayor valor que le encontré a la charla no estuvo en reafirmar la importancia de imaginar juntos, sino en señalar la necesidad de accionar colectivamente.
Porque si bien la imaginación compartida es necesaria, no es suficiente.
El futuro como bien común y el límite de la colaboración
Uno de los puntos de partida más potentes de la conversación fue la idea de que el futuro es un bien común. Geci Karuri-Sebina, académica de la Universidad de Witwatersrand, sostuvo que, si el futuro afecta a todos, entonces todos deberían poder participar en su imaginación y construcción. De lo contrario, se corre el riesgo de “desfuturizar” a quienes no tienen voz, dejándolos fuera de las decisiones que moldean lo que viene.
El futuro es de todos o no es de nadie, dice Pablo Reyes en el libro “El futuro siempre presente”.
Desde esta mirada, el foresight colaborativo es una postura sobre la co-construcción de futuro, más que una metodología. Sin embargo, reconocer el futuro como bien común no resuelve el problema central. Porque incluso cuando muchas voces participan, eso no garantiza que algo cambie. Aquí la problemática que aparece es la de confundir participación con colaboración genuina.
Participar no es lo mismo que colaborar. Y colaborar, en foresight, no es simplemente imaginar juntos, sino crear las condiciones para que algo ocurra después.
Dos formas de colaborar: entender y actuar
Uno de los aportes más claros de la charla —y uno de los aprendizajes centrales que rescato— fue la distinción planteada por James Ancell —facilitador en Oficina del Gabinete del Reino Unido—, entre dos tipos de colaboración que suelen mezclarse, pero que producen resultados muy distintos.
Colaborar para entender es el nivel más habitual y, en muchos casos, el único que se alcanza. Incluye aspectos como:
El análisis compartido de tendencias, señales e incertidumbres.
La construcción de escenarios.
El desarrollo de narrativas de futuro.
Este tipo de colaboración es valioso. Amplía perspectivas, integra miradas diversas y permite construir una comprensión común del contexto. Pero tiene un límite claro.
Colaborar para actuar es un nivel mucho más complejo y menos frecuente. Aquí es donde aparecen:
Decisiones concretas.
Compromisos asumidos entre actores.
Movimientos coordinados en el tiempo.
Así, la colaboración deja de ser solo conversación y se convierte en capacidad de acción colectiva.
El foresight que se queda en la colaboración para entender, no tiene futuro.
Sin acción, no hay futuro construido. Hay análisis, diagnósticos, integración de miradas, pero no transformación.
Comunidad como capacidad de acción colectiva
Finalmente, la charla deja en claro que el foresight colaborativo no busca consenso ni unanimidad. La idea central es construir un futuro común donde diferentes intereses, visiones y tensiones puedan convivir y traducirse en acción.
Esto requiere confianza en el proceso, legitimidad, la capacidad de sostener conversaciones incómodas y, principalmente, tiempo, mucho tiempo.
Desde esta perspectiva, el foresight colaborativo aparece como una forma de abordar problemas complejos que reconoce que ningún actor tiene la capacidad de imaginar y construir el futuro por sí solo.
Aquí el vínculo con Anticipando Futuros se vuelve natural. Anticipando trabaja en la formación de habilidades individuales ni en la producción de análisis, sí, pero su foco también está en diseñar espacios donde la acción colectiva sea posible. Diseñar espacios donde se construye lenguaje común, se alinean decisiones y se generan movimientos coordinados en el presente.
Porque imaginar juntos es un primer paso necesario. Pero solo cuando logramos movernos juntos, el foresight cumple su promesa.
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